Навіщо платити більше?

Автор/джерело -  © Сотников Євген, salesman.ua 

Спроби мотивувати персонал виключно грошима приведуть до того, що в компанії залишаться люди, які цікавляться виключно фінансами. А це часто - далеко не найбільш продуктивні, ефективні та лояльні співробітники.

«- То що ж робити? - занепокоївся Балаганов.- Як добувати хліб насущний?
- Треба мислити,- суворо мовив Остап.- Мене, наприклад, годують ідеї. Я не простягаю лапу до кислого виконкомівського карбованця. Мій гачок гостріший... Ви, я бачу, безкорисливо любите гроші... Скажіть, яка сума вам подобається?»
Ілля Ільф та Євген Петров, «Золоте теля»

Практика показує, що більшість керівників розглядає проблему мотивації персоналу надзвичайно вузько: «Скільки потрібно платити співробітникам, щоб не переплачувати, але вони при цьому добре працювали і були лояльними?» Це дуже обмежений підхід, оскільки зводиться до найнижчого рівня мотивації. Гроші не є ні найбільш потужним, ні, тим більше, єдиним способом мотивування людей.

Спроби мотивувати персонал виключно грошима приведуть до того, що в компанії залишаться люди, які цікавляться виключно фінансами. А це часто далеко не найбільш продуктивні, ефективні та лояльні співробітники. Підлеглі, для яких гроші - межа мрій, часто не усвідомлюють, що прибуток є лише результатом їх діяльності в організації. Більш того, багато хто з них щиро переконані, що найкращий спосіб отримати гроші - не наполегливо працювати, а спритно влаштуватися у фірму, де можна отримувати зарплату не за результат, а за посаду чи створення видимості роботи. Один такий працівник, керівник підрозділу, колись сказав: «Мені байдуже, що робити - хоч цвяхом шини проколювати... Аби за це добре платили». Будьте впевнені, такі співробітники не будуть довго вагатися, якщо трапиться нагода отримати більше грошей за дії, руйнівні для вашої компанії (наприклад, за «відкати» і крадіжки). Будучи при цьому щиро переконаними в тому, що «беруть своє».

До чого призводять спроби мотивувати грошима безініціативний, непродуктивний персонал? Наприклад, в офісі сидить співробітник і нудьгуючим голосом пропонує клієнтам по телефону продукцію компанії. І ви прекрасно розумієте, що у нього ніхто нічого не купить. Ваші міркування: «Він демотивований. Погано працює, тому що йому мало платять». Або підлеглий сам каже: «Як платять, так ми і працюємо». Причому, обов’язково «ми», оскільки такі співробітники щиро переконані, що всі люди працюють, тільки за гроші. Ви вирішуєте підвищити йому зарплату. Що відбувається? Можливо, на певний час співробітник «оживе», але навіть це не вплине на його продажі, а через тиждень все буде, як раніше.

Підвищивши зарплату непродуктивному співробітникові, ви порушуєте закон організації, озвучений Л. Р. Хаббардом: «Якщо ви заохочуєте невиробництво, ви отримуєте невиробництво». В підсумку можна опинитися в ситуації, коли на підприємстві ніхто й кроку не зробить без додаткового бонусу. Всі проблеми і негаразди будуть звалювати на одну людину - її керівника, а співробітники будуть лише імітувати бурхливу діяльність, не створюючи при цьому ніякого продукту. Що ж, крім грошей, мотивує людей? Щоб відповісти на це питання, розглянемо так звану «Шкалу спонукальних мотивів»:

1. Почуття обов’язку - найвищий рівень.
2. Особиста переконаність.
3. Особисті досягнення (особистий зиск).
4. Гроші - найнижчий рівень.

Людей, вмотивованих виключно грошима, можна пошкодувати: їм недоступні такі поняття, як бажання творити, допомагати іншим, отримання задоволення від добре виконаної роботи, почуття гордості, патріотизм. Як правило, вони не мають мети у житті, а їхня ефективність украй низька. Ці люди не пишаються своєю роботою і створюваною ними продукцією, не поважають себе, у них низький рівень відповідальності, на них не можна покластися. Для задоволення бажання таких співробітників - отримувати гроші, - всі засоби хороші, тому у них вкрай низький рівень етики.

Наступна позначка на шкалі - особисті досягнення (особисті зиски). Це все ще досить низький рівень мотивації: людиною рухають виключно меркантильні цілі. Межа її мрій і бажань - отримання більш високої посади, а статус і особистий імідж - виключно важливі. На цьому рівні гроші вже не є самоціллю - вони розглядаються як засіб отримання певних матеріальних благ (машини, квартири і т.д.). Особистісні характеристики (моральні установки) таких людей такі само, як і у тих, хто мотивований виключно грошима.

Наступний рівень шкали - особиста переконаність. Тут людиною рухає бажання самореалізуватися. Вона готова приймати виклики, береться за виконання складних завдань лише заради того, щоб довести собі, що може з ними впоратися. Робота такій людині цікава сама по собі, а не тільки як джерело доходу. Співробітник відчуває гордість за результати своєї праці, він більш чесний і порядний. Як правило, ефективний і продуктивний, йому можна довіряти. Звичайно, це зовсім не означає, що працівникові не потрібна нагорода, проте його підхід до грошей більш раціональний: він розуміє, що отримує винагороду в обмін на свій продукт.

Найвищий рівень шкали - обов`язок. Людиною рухає певна ідея, висока мета. Такі співробітники надзвичайно ефективні. Вони завжди віддані роботі і своїй групі. Можливо, сьогодні у вашій компанії їх небагато, але я впевнений, що, принаймні, один є: найімовірніше, це ви самі (якщо ви - керівник або власник). Вас не потрібно примушувати працювати, просити залишитися на роботі допізна, якщо цього вимагають обставини. Ви займаєтеся цим бізнесом не тільки тому, що він дає гроші.

Для підвищення ефективності роботи своєї компанії власнику, знаючи «Шкалу спонукальних мотивів», не варто набирати людей, мотивованих тільки грошима. У всякому випадку, - не довіряти їм топові позиції. Визначити таких співробітників нескладно. Досить поговорити з претендентом, уважно спостерігаючи за ним: запитати, чому для нього важлива робота на вас. І якщо він говорить тільки про гроші або зарплату, уточніть, чи є ще щось, заради чого він збирається працювати.

Якщо ви хочете, щоб у вашій компанії з’явилося більше людей, вмотивованих обов`язком або особистою переконаністю, вам необхідно сформувати місію бізнесу, яка б лежала у площині особистих цілей ваших співробітників. Вона повинна охоплювати не тільки власні інтереси топа - навряд чи знайдеться людина, яка вважає своїм обов’язком зробити багатим власника. Не варто плутати мету з декларативними заявами, якими люблять хизуватися деякі компанії. Власнику бізнесу важливо чесно сформулювати на папері ідею, заради якої ґрунтувалася його справа, а потім зробити її відомою (показовим у цьому випадку є приклад з відомим світовим автовиробником японською компанією «Хонда Моторс Ко», засновник якої Соічіро Хонда так сформулював кредо компанії, її філософію - «Спочатку людина, а потім машина», тобто вершиною виробничих цінностей, є людина з її потребами, а вже продукція повинна задовольняти ці потреби, до того ж бути на крок попереду як конкурентів, так і вимог споживача - прим. «Аратти»). Через певний час його оточать люди, які приєдналися саме заради ідеї, готові присвячувати її реалізації не тільки робочий час, а й душу.

Можна «підтягувати» людей з рівня «особистий зиск» до «особистої переконаності». Для цього важливо кидати їм виклик - ставити все більш серйозні завдання.

Наприклад, співробітник просить підвищення зарплати. Відмінно! Пообіцяйте йому це, якщо він збільшить обсяг особистих продажів на 30%. Якщо він прийме виклик, через деякий час ви побачите, що його ефективність зросла. Це і є особиста переконаність.

Звичайно, досягнення верхніх рівнів мотивації зовсім не означає, що людям не потрібно платити. Проте, розробляючи положення про оплату праці, закладіть в нього ідею заохочення виробництва та покарання невиробництва. Зокрема, для продавців встановіть прогресивний відсоток від доходу, - в жодному разі не використовуйте для них ставки.

У підсумку давайте розглянемо основні демотиватори ефективних співробітників.

1. Незнання мети компанії або незгода з нею. Перше усувається легко - потрібно зробити мету і цілі відомими і транслювати їх (письмово або усно). Для кращої організації співробітників і «утримання» всієї діяльності компанії на здійснення стратегічної мети використовується інструмент «адміністративна шкала», який здійснює каскадування завдань в усі підрозділи, і контроль виконання планів.

2. Невдачі через некомпетентність. Співробітник може погоджуватися з метою бізнесу, мати бажання працювати і створювати продукт, але бути ненавченим, що призводить до невдач (відхід клієнтів, зривів угод). Рішення - відкрити Внутрішню академію для персоналу / Навчальний Центр. Це нескладно і не дорого, якщо володіти відповідною технологією.

3. Особисті проблеми. Прийміть рішення, чи варто допомагати вашим співробітникам вирішувати їхні життєві проблеми. Практика показує, що допомагати необхідно. Часто для вирішення проблеми достатньо уваги і доброї поради.

4. Відсутність чіткої координації співробітників і підрозділів усередині компанії, що веде до перевантаженості персоналу, замішання і стресів. Рішення: впровадити в компанії модель адміністративного ноу-хау - міжнародного стандарт менеджменту, що забезпечує максимальну ефективність роботи компанії та її персоналу (а ще краще, запровадити «українську модель менеджменту», яка враховує індивідуальні (особистісні) характеристики співробітників та ментальні особливості в цілому - прим.«Аратти»).

* * *

«Піраміда Маслоу»

Від «Аратти». Довідково.

У 1943 р. психолог Абрахам Маслоу висловив припущення, що людська поведінка визначається широким спектром потреб. Він розбив ці потреби на п’ять категорій і розташував їх у визначеній ієрархії. В основі цієї ієрархії лежали найнасущні потреби (їжа, вода, житло), а на вершині - більш високі індивідуальні запити (визнання, самовираження). За Маслоу людина - це "тварина, що постійно чогось хоче". У кожний конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, що для неї є більш важливою або сильною. Коли потреби найнижчого рівня задоволені хоча б частково, людина починає рухатися до задоволення потреб іншого, і не обов’язково наступного рівня ієрархії.

Фізіологічні потреби (потреби найнижчого рівня) є необхідними для виживання. Вони включають потребу в їжі, воді, захисті, відпочинку, сексуальні потреби.

Потреби в безпеці включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися в майбутньому (покупка страхового полісу або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію).

Соціальні потреби (потреби в приналежності, дружбі, любові) включають почуття приналежності до чого-небудь або кого-небудь, підтримки.

Потреби в повазі включають потреби в особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.

Потреби в самовираженні, самореалізації — потреби в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

Спочатку споживачі прагнуть задовольнити потреби більш низького рівня, потім можуть думати про задоволення наступної за значимістю потреби. Основний недолік теорії Маслоу зводиться до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей та розвиток конкретної соціальної групи суіпільства і держави в цілому.

Виходячи з минулого досвіду, одна людина може бути найбільше зацікавлена у самовираженні, у той час як поведінка іншої буде в першу чергу визначатися потребою у визнанні, соціальними потребами.
Маслоу вважав, що психічні (фізіологічні) потреби середньостатистичного громадянина задовольняються на 85%, екзистенційні - на 70, соціальні - на 50, престижні - на 40, самовираження - на 10%. Статистика ж свідчить, що тільки один-два відсотки людей прагне до вершини піраміди А. Маслоу.

Українське суспільство сьогодні є вкрай бідним. За різними підрахунками, до 30% наших громадян живе за межею бідності. І відповідно далеко не всі люди можуть повноцінно реалізувати навіть свої первинні – фізіологічні – потреби. Ці люди погано харчуються, рахують копійки й не в змозі дозволити себе зайвого. Тобто третина суспільства обмежується виключно нижнім рівнем «піраміди потреб». Спекулюючи таким станом речей, більшість роботодавців мотивує своїх підлеглих лише грошима - і тільки в таких розмірах, що не дозволяє працівнику піднятися вище рівня фізіологічних потреб. Такий стан речей гальмує економічний та інноваційний розвиток суспільства і держави в цілому.