Таємниця кадрової політики Google

Автор/джерело -  © inoСМИ.ru 

Кілька років тому у відділі по роботі з персоналом Google зробили дивне відкриття: жінки масово йшли з компанії. Як у більшості IT-підприємств Кремнієвої долини, в Google працюють переважно чоловіки, і «фемінізація» на деякий час стала одним з пріоритетних напрямків в наборі співробітників.

Звільнення жінок з Google створювало проблеми не тільки в плані гендерної рівності, але й для чистого прибутку компанії. На відміну від багатьох інших секторів економіки, на ринку праці у сфері високих технологій ведеться надзвичайно гостра боротьба, що в першу чергу стосується висококваліфікованого персоналу. У наймі співробітників Google доводиться конкурувати з Apple, Facebook, Amazon, Microsoft і цілим морем стартапів. Таким чином, відхід кожного працівника тягне за собою довгий і дорогий процес підбору заміни.

І тут виникло питання якості життя. Увага Google до доброботу співробітників може здатися абсурдним працівникам інших підприємств. Але звільнення жінок говорило про те, що в машині щастя Google щось заклинило. І якщо припустити, що співробітники більше не відчувають радості з приводу роботи в компанії, відділу по роботі з персоналом необхідно було зрозуміти, чому це відбувається і як це виправити.

У Google відділ по роботі з персоналом називається People Operations, і більшість співробітників скорочено звуть його POPS («тато»). Його очолює солідний і привабливий Ласло Бок (Laszlo Bock), який прийшов у Google шість років тому.

За словами Бока, коли в POPS зайнялися розглядом проблеми звільнення жінок з Google, був зроблений висновок, що в першу чергу ситуація була пов’язана з материнством: після народження дітей жінки звільнялися вдвічі частіше середнього рівня. У той момент Google пропонував декретну відпустку стандартної тривалості. Після народження дитини жінці надавалася оплачувана відпустка на 12 тижнів. Іншим батькам з офісів в Каліфорнії (але не в інших штатах) давали сім тижнів оплачуваної відпустки.

У 2007 році Бок ухвалив рішення змінити систему. Жінкам надали п’ять місяців декретної відпустки із збереженням 100% окладу і 100% виплатою пенсійних і медичних відрахувань. Крім того, дозволялося зсунути терміни цієї відпустки, щоб, наприклад, взяти частину безпосередньо перед пологами. При бажанні жінка могла також взяти два чи три місяці після пологів, потім на якийсь час повернутися на роботу і використовувати залишки відпустки, коли дитина вже підросте. Крім того, Google надав сім тижнів батьківської відпустки всім своїм співробітникам у всьому світі.

Можливо, така щедра політика Google в плані декретних відпусток і не викличе у вас здивування. Надані компанією всілякі «бонуси» (безкоштовний буфет, сеанси масажу, транспорт з wi-fi ) вже давно увійшли в легенди і спричинили за собою помітне поліпшення життя співробітників в інших підприємствах галузі.

Більше відпусток - більше прибутку

У 2013 році Google вже четвертий рік поспіль була обрана журналом Fortune кращою компанією за умовами праці співробітників. Microsoft зайняла 75 місце, тоді як Apple, Amazon і Facebook взагалі не увійшли до цього рейтингу.

Щедрість Google може здатися надмірною і навести на думки про згубну для корпоративної каси шляхетність. Так, наприклад, в серпні минулого року Forbes розповів про невідомий до того часу момент: у випадку смерті співробітника Google виплачує його дружині або партнерові половину окладу впродовж десяти років. Тим не менш, було б помилкою думати, що Google займається всім цим виключно по доброті душевній. POPS уважно стежить за статистикою про те, як співробітники реагують на надані пільги: як легко здогадатися, компанія просто так не викидає гроші на вітер.

Так, наприклад, п’ятимісячний декрет, навпаки, дав компанії можливість заробити. Після введення нової системи число звільнень серед молодих матерів повернулося на середній для підприємства рівень. «Зниження на цілих 50% - це просто неймовірно!», - розповідає Бок.

Більш того, як показав Googlegeist (надзвичайно докладне щорічне опитування співробітників), добробут персоналу теж пішов в гору. До того ж, нова корпоративна політика у царині декретів дозволила заощадити кошти. Як відзначає Бок, з урахуванням витрат на пошук нових працівників, п’ятимісячну відпустку для молодих матерів навряд чи можна вважати такою вже витратною. Все це служить наочним прикладом того, як відділ по роботі з персоналом зміг зробити Google найкращим роботодавцем країни.

Очолюваний Боком POPS нагадує скоріше наукову лабораторію, а не традиційний відділ кадрів. У своїй роботі він спирається на складне ПЗ, яке призначене для обробки зібраних серед співробітників статистичних даних. Його завдання в тому, щоб сформувати достовірне уявлення щодо кожного аспекту життя працівників Google, причому стосується це не тільки окладу або інших виплат, але й таких, здавалося б, тривіальних речей, як розмір і форма столиків у буфеті або довжина черг в обідній час.

Менеджери середньої ланки справді необхідні?

Два чи три роки тому Google навіть найняв соціологів для вивчення своєї організації. Ці фахівці з PiLab або People & Innovation Lab (центр інновацій та людських ресурсів) проводять над співробітниками десятки різних експериментів, щоб знайти найкращі рішення для проблем, які неминуче пов’язані з управлінням такою великою компанією.

Скільки разів треба нагадувати людям про необхідність поповнити пенсійний рахунок? Який тон слід при цьому використовувати? Чи володіють успішні менеджери певними особливими якостями? І чи можна передати їх менш ефективним колегам? Взагалі, - невже так необхідні ці менеджери середньої ланки, чи може підприємство без них обійтися? Якщо комусь належить премія, як направити її так, щоб по-максимуму підняти його добробут? Можливо, варто видати йому грошовий бонус? Акції? Надати додаткову відпустку? Підвищити зарплату?

Деякі з виведених POPS уроків просто незастосовні на інших підприємствах. Google практично з самого початку роботи пропонує співробітникам просто неймовірні пільги, у зв’язку з чим багато хто з наявних у нього проблем навряд чи можна назвати типовими.

Google дбає про те, як найкращим чином виплатити своїм співробітникам побільше грошей, а не про те, як би ловкіше їх звільнити. У будь-якому випадку, деякі з висновків його відділу по роботі з персоналом (як підготувати кращих менеджерів і ефективніше проводити співбесіди) можуть підійти і для інших компаній.

Царство статистики

Google - єдина компанія із числа гігантів IT-індустрії (більшість з них теж заробляють величезні гроші і стикаються з такими ж проблемами), яка намагається використати науковий підхід для вирішення кадрових питань. «Кожен день ми приймаємо тисячі рішень, які впливають на життя людей: кого найняти, скільки платити, кого підвищити, а кого звільнити, - говорить Прасад Сетте (Prasad Setty) з групи "аналізу персоналу" в POPS. - Ми прагнемо підходити до прийняття рішень про людей з такою ж пунктуальністю, як якщо б мова йшла про певне інженерне питання. Наше завдання полягає в тому, щоб кожне рішення з персоналу ґрунтувалося на об’єктивних даних».

Таке прагнення внести наукову точність у кадрову політику відображає культуру Google в більш широкому сенсі. Більшість співробітників компанії - інженери, яким потрібні підтверджені цифрами аргументи для того, щоб змінити усталені звички. Ці настрої також пояснюють рішення POPS щодо спрощення процесу найму в Google: з перших років роботи в Кремнієвій долині Google привернув увагу кількістю співбесід, які доводилося пройти для працевлаштування. «У Google панувала ідея про те, що компанія покладається на якість своїх співробітників. Тому у всіх повинна була бути можливість поговорити з потенційним колегою», - розповідає Бок.

У відділі по роботі з персоналом до такої стратегії ставилися досить скептично: нескінченні співбесіди не тільки гальмували процес найму, але й не кращим чином відбивалися на репутації Google серед можливих кандидатів.

Таким чином, нинішній директор з персоналу Google Тодд Карлайл (Todd Carlisle) вирішив провести дослідження для визначення оптимальної кількості співбесід для кандидатів. Він проаналізував десятки досьє з оцінками, які виставлялися претендентам після кожної співбесіди.

Після обробки даних Карлайл зміг встановити, що оптимальне число співбесід (тобто кількість співбесід, після якого середня оцінка кандидата відповідає підсумковій) дорівнює чотирьом. «Після четвертої співбесіди ефективність йде на спад», - упевнений Карлайл. Ознайомившись з результатами дослідження, армія інженерів Google була змушена погодитися. У результаті час на співбесіди було зменшено, і тепер Google вдається швидше приймати нових співробітників.

Як зробити співробітників кращими

Крім того, відділу по роботі з персоналом Google вдалося зробити декілька важливих відкриттів з точки зору організаційної оптимізації. Головна знахідка полягала в тому, що менеджери середньої ланки дійсно можуть на щось здатися. Це суперечило колись озвученим засновниками компанії Ларрі Пейджем (Larry Page) і Сергієм Бріном постулату про можливість існування компанії, в якій ніхто не був би нічиїм начальником.

У POPS прийшли до цього висновку після аналізу оцінок менеджерів підприємства за підсумками подвійного опитування, в якому враховувалася думка їхніх підлеглих і вищого керівництва. Порівнявши кращих менеджерів з їх менш ефективними колегами, аналітики виявили разючі відмінності: менеджери з найвищими оцінками могли похвалитися низьким показником «зносу» (з їх відділів йшло менше людей), а робота їхніх підлеглих за певним числом критеріїв відрізнялася куди більшою продуктивністю.

«Це дозволило нам довести їм, що ці пародії на яйцеголових з Dilbert [американський комікс про офісне життя, прим. ред.] насправді відіграють важливу роль», - говорить аналітик PiLab Дженніфер Куркоскі (Jennifer Kurkoski).

Більш того, відштовхуючись від результатів досліджень, фахівцям вдалося підвищити ефективність поганих менеджерів. Вивчивши зміни, яких вдалося домогтися у відділах хорошим менеджерам, аналітики виокремили вісім головних принципів. Вони можуть здатися очевидними і досить розпливчатими («менеджер з високим результатом - це хороший наставник», «хороший керівник» уникає «мікроменеджменту»), проте така система все ж спрацювала. Коли POPS розповсюдив ці істини по всій організації, відібрав найменш ефективних менеджерів і відправивши їх на курси підвищення кваліфікації, в управлінській системі компанії намітилися явні поліпшення. Завдяки спеціальній підготовці загальна оцінка менеджерів Google стабільно зростає з 2009 року.

Вісім правил гарного управління від Google

1. Будьте хорошим наставником.

Ваші оцінки дій підлеглих повинні бути конкретними і конструктивними.

Дотримуйтесь баланс між критикою і похвалою.

Регулярно зустрічайтеся зі співробітниками віч на віч, пропонуючи рішення проблем з урахуванням сильних сторін конкретного працівника.

2. Довіряйте своїй команді і не докучайте дріб’язковою опікою.

Давайте своїм підлеглим свободу, але будьте доступні, щоб до вас могли звернутися за порадою.

Довіряєте підлеглим вирішення серйозних завдань, щоб вони «росли над собою».

3. Проявляйте інтерес до успіхів співробітників і їх особистого доброботу.

Цікавтеся, чим живуть люди, в тому числі і поза роботою.

Допомагайте новачкам освоїтися.

4. Не будьте «добряком». Будьте вимогливим у досягненні результату.

Зосередьтеся на тому, до яких колективних результатами прагнуть співробітники і як вони можуть їх досягти.

Допомагайте розставляти пріоритети і використовуйте владу для усунення перешкод.

5. Вмійте слухати.

Спілкування - двосторонній процес: ви обоє слухаєте та ділитеся інформацією.

Слідкуйте, щоб загальні збори були спрямовані на досягнення цілей команди.

Заохочуйте відкрите обговорення та прислухайтеся до того, що хвилює ваших співробітників.

6. Сприяйте кар’єрному зростанню співробітників.

7. Не забувайте про стратегію: завжди пам’ятайте, «куди пливе пароплав».

Навіть під час авралів не забуваєте про цілі та стратегії.

Залучайте членів колективу до формулювання цілей і способів їх досягнення.

8. Опануйте основними технічними навичками, щоб мати можливість допомогти, коли потрібно.

Якщо потрібно, підключайтеся до спільної роботи, засукавши рукави.

Розберіться, які труднощі можуть бути в тій чи іншій конкретній роботі.

Що краще, - 1000 або 2000 доларів?

Одне з головних відкриттів POPS стосується пошуку кращих способів винагороди співробітника. У 2010 році в умовах рецесії і конкуренції, що набирала гостроту (у першу чергу з боку Facebook) Ерік Шмідт (Eric Schmidt), який в той момент займав в компанії посаду головного виконавчого директора, вирішив дати премію всім співробітникам. Далі він доручив POPS визначити найбільш вдалий для цього спосіб. Відділ провів опитування, в якому працівників попросили вибрати кращий спосіб винагороди. Так, наприклад, що краще, надбавка в 1000 доларів або бонус в 2000 доларів?

«Ми прийшли до висновку, що співробітники віддають перевагу підвищенню їхньої базової зарплати, - розповідає Сетте. - Коли ми пропонували їм бонус у Х доларів, він оцінювався з огляду на те, у скільки це нам обійдеться. Якщо ж ми пропонуємо людині прибавку в долар до його базової зарплати, він має для нього куди більшу цінність в довгостроковій перспективі».

Восени 2010 року Шмідт оголосив, що кожен співробітник Google отримає 10% надбавку до окладу. За словами Сетте, працівники були просто у нестямі від щастя: деякі з них навіть назвали цю новину кращим моментом за всю роботу в компанії. У тому році показник Googlegeist побив усі рекорди. Рівень привабливості конкурентів також пішов на спад.

Ідеальна довжина черги в їдальні

Крім того, ведуться і спостереження куди більш скромних масштабів. Це стосується, наприклад, заклику до співробітників поповнити їх пенсійний рахунок. У POPS прийшли до висновку про те, що краще буде направити кілька листів з нагадуванням, і що завдання в плані накопичень повинні бути «агресивними». Якщо ви, наприклад, прохаєте співробітника поповнити пенсійний рахунок на 8000 доларів замість 2000, то він зазвичай перерахує на нього більше коштів (навіть якщо він не може дозволити собі витратити 8000 доларів) ніж у тому випадку, якби йому запропонували перевести 2000 доларів.

Що стосується їдальні, аналітики прийшли до висновку, що оптимальна довжина черги в обідню перерву повинна складати приблизно три-чотири хвилини: таким чином співробітники не втрачають надто багато часу, але мають можливість познайомитися з іншими людьми. Столики мають бути досить великими для того, щоб незнайомим працівникам довелося спілкуватися одне з одним. Нарешті, в Google встановили, що поява в їдальнях 20-сантиметрових тарілок на додаток до класичних 30-сантиметрових призводить до зменшення порцій, які накладають собі співробітники, що благотворно відображається на їхньому здоров’ї.

Останнє завдання Ласло Бока полягає в тому, щоб використовувати накопичений Google досвід для пошуку відповідей на головні питання робочого середовища. Народжується людина лідером чи стає? Чи працює група ефективніше окремих співробітників? Чи здатні люди на стабільно високу продуктивність праці впродовж всього їхнього життя? Робота POPS ще далека від мети, але Бок впевнений, що одного разу Google зможе прояснити ситуацію щодо деяких з цих питань.

«Нам пощастило, що наше підприємство засноване на інформації, і що люди, які працюють тут, володіють аналітичними уміннями, які дозволяють їм використовувати її. Крім того, розмір нашої компанії означать, що коли ми проводимо експеримент, його можна вважати статистично значущим».

На переконання Бока (я його думками компанія періодично ділиться з іншими фахівцями по роботі з персоналом), з часом відкриття Google зможуть поліпшити життя співробітників на всіх підприємствах. «Ми проводимо більше часу за роботою, ніж усім іншим, - нагадує він. - Якщо відпрацювати вісім-десять годин на день, це більше, ніж ви витрачаєте на сон або проводите з вашим партнером. Такі цифри не надто надихають. Але якщо ви любите свою справу, то повинні отримувати віддачу від витраченого часу. Чому цього не відбувається?»